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19.11.2018: https://www.pointoforigin.at//5_learnings_von_der_Service_Design_Konferenz_2018.htm

5 Learnings von der Service Design Konferenz 2018

29.10.2018 | Erkenntnisse & Pain Points bei Innovationsprojekten

von Christina Perissutti
Customer Experience Expert

Das Service Design Network, eines der angesehensten Netzwerke unter Design Thinking Gurus und Service Designern, hat dieses Jahr seine internationale 2-tägige Konferenz in Dublin unter dem Thema „Designing to deliver“ abgehalten. Ein verheißungsvolles Thema für die ganze Branche, denn wie bekannt, ist genau das der aktuelle Pain Point: 70 Prozent aller Innovationsunternehmungen enden derzeit erfolglos, anstatt erfolgreich - der Plan steht, die Umsetzung klappt nicht.
Bei der SDN 2018 gab es somit zwei inspirative Tage für die Branche mit einem Potpourri aus visionären Keynote Sessions, interessanten Speaker Sessions und Hands-on Workshops aus den Bereichen Innovation, Kultur und Strategie. DIE Lösungsformel gab es auch hier nicht, jedoch viel Inspiration, um die aktuellen 70 Prozent soweit wie möglich nach unten zu reduzieren:

 

1. VERTRAUEN ALS NEUE WERTEINHEIT

Lorna Ross von Fjord beschrieb eindrucksvoll wie sich die Gesellschafft selbst in nur 15 Jahren, von der Service Economy, zur Experience Economy und heutigen Data Economy weiterentwickelt hat. Einer ihrer stärksten Sätze zur heutigen Data Economy war „The way we change, is changing.“ Und damit meint sie nicht nur Hugh Herr, der das körperliche menschliche Potenzial gerade durch Technologie neu definiert (https://www.ted.com/talks/hugh_herr_how_we_ll_become_cyborgs_and_extend_human_potential) 

, sondern die Psychologie des Menschen, die sich durch neue Technologien auf eine uns noch nicht bekannte Weise ändert. Cyberpsychology wird daher eine immer größere Rolle spielen und vor allem der vertrauensvolle Umgang von Unternehmen mit dem Menschen, seinen Daten und vor allem dem Schutz dieser. Dies steht auch in Verbindung mit dem Phänomen des „Social cooling“ – dem immer stärkeren Rückzug des Menschen aus Sozialen Medien, durch Datenmissbrauchsfälle und einem immer größeren Bewusstsein zur Nutzung von Daten und Beeinflussung von Konsumenten über Soziale Medien. Der neue „Battleground“ von Unternehmen ist der Kampf um Werte wie Vertrauen, Privatsphäre, Wahrheit, Sicherheit und Identität. Unternehmen müssen sich zunehmend der „Trust Economy“ stellen: was ist meine Vertrauensstrategie? Wie gehe ich mit verunsicherten Kunden um? Wie ehrlich muss ich als Marke in meiner Kommunikation sein? Denn nur wer Vertrauen auf seiner Seite hat, wird das nächste Zeitalter überstehen.

 

 2. ABWESENHEIT VON DINGEN VERRÄT MEHR, ALS ANWESENHEIT VON IHNEN

Service Design hat sich verändert. Heute arbeiten mehr Designer als je zuvor in Technologiefirmen (+65%). Design ist anspruchsvoller, denn es muss für immer komplexere und nicht sichtbare Dinge geschaffen werden. Design muss Zukunft antizipieren. Während früher Design immer gleichbleibend, universal und für jeden gleich zugänglich sein sollte, gestaltet es sich heute anders: Design muss personalisiert sein, eine Experience sein und sich immer verändern. Design muss aber vor allem Antworten auf den neuen Menschen finden, der nicht mehr sucht (so wie wir es kennen), sondern gefunden werden will. „Goodbye Search“ war hier der O-Ton. Search so wie wir ihn kennen wird es bald nicht mehr geben. Warum? Weil der Kunde nicht mehr suchen will, sondern gefunden werden will mit „Come to me services“. Warum? Weil Kunden immer fauler werden und immer ungeduldiger (Stichwort Age of impatience). Somit auch die Schlussfolgerung, dass Veränderung viel deutlicher wird durch das was aufhört zu sein (die Suche), als das was da ist.
Somit eine wichtige Frage für die Zukunft an unsere Unternehmen: was haben ihre Kunden aufgehört zu machen und was werden sie aufhören zu tun?

“Change is often more evident in the absence of things, than the presence of it”

 

3. TRANSFORMATION BRAUCHT HALTUNG


Aus dem öffentlichen Bereich berichtete die Gemeinde Cork, wie sie es in 5 Jahren geschafft haben für den gesamten Bezirk ein riesiges Transformationsprojekt umzusetzen. Dabei nannte Tim Lucey (Cork County Council) 4 Faktoren als Basis für Innovation im öffentlichen Bereich: 1. Anerkennung, 2. Akzeptanz, 3. Leadership und 4. Vertrauen. Das große Learning des Projektteams war die menschliche Einstellung (Attitude), die in einem Unternehmen geschaffen werden muss. Laut Lucey braucht eine „Service Vision“ eine klare Haltung und einen „psycholischen Vertrag“ mit dem Unternehmen. Denn die Veränderung liegt in der Haltung der teilnehmenden Menschen am Projekt, sonst niemanden. Und teilnehmende/betroffene Menschen entwickeln immer häufiger eine neue Angst - die FOBO – Fear of being obsolete im Unternehmen/am bekannten Arbeitsplatz/ in dieser Welt – und dem muss entgegen gewirkt werden.
Seine Aussage “It must be personal” gab somit den Tenor für seinen Talk an und er kam immer wieder auf das Thema „heartbeat of the organisation“ und den Raum der dafür gebraucht wird. Transformation braucht nicht nur physischen Raum, sondern vor allem psychologischen und emotionalen. Transformation braucht Raum, vor allem für Menschen die davon betroffen sind.


4. DAS GANZE SYSTEM EINBEZIEHEN


Alberta Soranzo von L Lloyds Banking Group sprach über „Architecture of change“ und dabei über die unterschiedlichen Archetypen in Innovationsprojekten. Dabei benannte sie 3 bekannte Archetypen um Innovationsfragen normalerweise zu lösen: 1. Der charismatische Transformation Officer – eine Leadfigur, die „das ganze Unternehmen retten wird“; 2. Der Ort – das Innovations Lab – „denn wenn es einen Ort gibt, gibt es auch eine Lösung“; 3. Unternehmensberater, die sehr viel Wissen haben, es aber aus der Ferne als Externe nicht umsetzen dürfen/können.
Ihr Lösungsansatz – der 4. Archetyp – das System bzw. die systemische Betrachtung des Unternehmens. Denn ein Unternehmen ist ja immer ein komplexes System aus Menschen, in dem die einzelnen Teile, mehr als die Summe sind (siehe Abbildungen). Das darin versteckte Problem: Die meisten Innovationsprojekte arbeiten und betrachten immer nur bestimmte Lead Figuren im Unternehmen – sie nannte diese „Stürmer“, man vergisst aber meistens das gesamte Fußballteam mit an Bord zu holen. Warum ist das so wichtig? – Einerseits weil Systeme dynamisch funktionieren und wenn man eine Sache verändert kann dies ungeahnte Auswirkungen auf andere Bereiche haben, an die man gar nicht dachte. Andererseits, wenn Menschen nicht verstehen, was in ihrem Unternehmen passiert, ist die natürliche Reaktion darauf Rückzug in den eigenen „bekannten“ Bereich und somit Stillstand und nicht Fortbewegung.

 

 

  “When people don´t understand how their organization works, they will back themselves into a corner and dont participate in imporvements.” Alberta Soranzo


Das Learning hier: In Innovationsunternehmungen muss es immer um das ganze System gehen. Die Aussage- „Leadership matters more than leaders.“ spielt dabei eine große Rolle, weil die wiederum in der Lage sind die Gruppe, die Organisation und das Individuum zu verbinden. Und dann passiert was passieren soll: Magic! (Siehe Abbildung)

 

5. GANZHEITLICHES DENKEN BRINGT VORSPRUNG


Ein weiterer Punkt über mehrere Talks hinweg war die gesamtheitliche Betrachtung von Veränderungen – vom Business Model bis zur Customer Journey. Ein Beispiel, das gebracht wurde war von Kodak. Wie vielleicht einige von ihnen wissen, hat Kodak die erste „halb digitalisierte“ Fotokamera Advantix entwickelt und sogar auf den Markt gebracht. Das Problem: sie war digital am Screen, aber man konnte die Bilder nicht digital speichern. Kodak war somit der Konkurrenz um 10 Jahre voraus, aber hat trotz allem, nicht über ein neues Business Model und neue Touchpoints nachgedacht, und somit Alles verloren.
Dasselbe gilt für Customer Journeys, in denen das Gesamterlebnis auch mehr ist als die einzelnen Touchpointerlebnisse. Kerry Bondine machte eine Studie zur Betrachtung von Touchpoint Zufriedenheit vs. Journey Zufriedenheit. Was sie dabei herausfand ist interessant – Kunden können sehr zufrieden mit einzelnen Touchpoints (in Studienfall bei 90%) sein, aber bei der Nachfrage nach der Zufriedenheit über die gesamte Journey hinweg reduzierte sich diese auf nur 40%. Warum? Die Kundenreise dauerte 3 Monate, und was zwischen Touchpoints passiert, ist genauso wichtig, wie das was auf gemessenen Touchpoints passiert.
Die Gesamtreise oder das 360° durchdachte Business Modell schaffen den Erfolg, nicht einzelne Touchpoints oder einzelne isolierte Ideen. Da passt auch gut die best practice von Virgin Voyages, dazu, welche von der Customer Experience, über Touchpoints und Design kurz davor stehen eine alteingesessene Industrie zu disrupten: https://www.virginvoyages.com/. Betrachten sie somit auch ihr Transformationsunternehmen ganzheitlich, damit auch ihr Schiff in Richtung Erfolg segelt.

Mehr zum Event unter: https://www.service-design-network.org

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