point of origin - logo
17.08.2018: https://www.pointoforigin.at//de/Mehr/Blog/iBlogId__386.htm

Culture eats Tech for Breakfast

16.04.2018 | Drei kulturelle Transformationskiller

von Martin Wolf
Chief Culture Officer

Es brodelt in ganz Europa rund um das Thema Digitale Transformation und all die neuen Technologien wie «Künstliche Intelligenz» (im englischen als A.I. bekannt), «Blockchains» und «Marketing Automatisierung». So spielen zum Beispiel laut Agenda-Austria für rund 70% der österreichischen Unternehmen im Mittelstand Technologien rund um Digitalisierung eine (sehr) große Rolle für ihr Geschäftsmodell und den Geschäftserfolg.

Nun – wie geht man als Unternehmen mit dieser Digitalisierung um?

Viele Unternehmen holen sich dazu externe BeraterInnen an Board, um eine Digitalisierungs-Strategie zu entwickeln, Analysen werden gestartet und der Einkauf gebriefed, um globale Technologie-Lösungen zu screenen. In der Theorie und hier gelebten Praxis ist das für Unternehmen ein gewohnter Ablauf und nichts Neues.

Doch bei einer durchschnittlichen Ziel-Erreichungsrate von 30% bei Digitalisierungs-Projekten kann man nicht von Erfolgs-Stories sprechen, die das „business as usual“ schon meistert.

Der Grund, warum 7 von 10 Digitalisierungs-Initiativen scheitern, ist simple – aber nicht einfach zu lösen!

Folgt man den letzten Studien des M.I.T. gibt es eine klare kulturelle Komponente im Scheitern der Digitalisierungsprojekte:

  • 50 % der Führungskräfte sehen ein massives Defizit im Skill-Set ihrer Mitarbeiter um digitale Agenden treiben zu können. Doch Skills kann man entwickeln, bzw. durch neue Talente aus digitalen Branchen verdichten (ein absoluter Recruiting Trend).
  • Allerdings sehen 60% der Führungskräfte auch, dass Mitarbeiter die Veränderung zu neuen digitalen Ausrichtungen nicht mittragen. Hier geht es um den „Willen“ und nicht das „Können“ der jeweiligen Mitarbeiter.

Mitarbeiter sind ganz einfach nicht überzeugt, dass sich der Aufwand lohnt bzw. ob sie sich selbst damit nicht eher schaden. Wer weiß schon, ob eine der globalen Plattformen wie Amazon und Google die Industrie nicht ohnehin vereinnahmen? Und wer sagt, dass nicht bald ein sogenannter 23-jähriger «Millenial» einen Chatbot entwickelt, der uns ersetzt. Es gilt: Job sichern, nicht zu große Schritte weg von dem Gewohnten machen und nicht zu sehr auffallen.

Die Sorgen der Mitarbeiter und die fehlende Perspektive verlangsamen Unternehmen im Digitalisierungs-Prozess. Maßnahmen werden halbherzig und die Outcomes verschwinden schon für heutige Standards im Mittelmaß – sind also oft nicht zukunftsfähig.

Kurzum: Es fehlt an der nötigen Transformations-Kultur, um permanente Veränderung zu akzeptieren und neue Wege der Zusammenarbeit zu finden.

Die globalen Digital-Player investieren einen hohen Anteil ihrer Einkünfte zurück in Initiativen, die ihren Mitarbeitern das Gefühl von Sicherheit in der konstanten Veränderungs-Bewegung des Unternehmens geben. Die Rechnung ist dabei simpel: Wer sich sicher fühlt, traut sich, etwas zu probieren, Fehler zuzugeben und für das Unternehmen zu lernen.

Ein Beispiel dafür ist Google´s re:Work Intitiave bei der kontinuierlich daran gearbeitet wird, dass Mitarbeiter das beste Umfeld für Veränderung in ihren Teams haben. Regelmäßige Erhebungen mit Fragen wie „Wenn Du einen Fehler machst, würde man dir das vorhalten?“, oder „Kann man sich hier im Team trauen auch mal ein Risiko ein zu gehen?“ gehören da ebenso zur „Transparenz“-Kultur, wie das Auswerten von Team-Daten und gemeinsames Optimieren der Prozesse im Team. Diese Culture-Tools werden global für alle Teams im Google-Kosmos angewandt. Die Ergebnisse sprechen für sich: Durchgängige Steigerung der Performance und Mitarbeiterzufriedenheit, sowie Senkung der Krankenstandstage.

Etwas radikaler und noch nicht so weit verbreitet – Netflix CEO Reed Hastings möchte als Geschäftsführer keine Entscheidungen mehr treffen, sondern seine Mitarbeiter dazu bringen, „selbstständig zu entscheiden“. Manchmal treffe er, laut Ted Talk im April 2018, im Quartal nur mehr ein bis zwei Entscheidungen und am liebsten sei es ihm, wenn er sieht, dass Mitarbeiter ganz ohne ihn einzubinden korrigierende Maßnahmen im Unternehmen einleiten.

Ein Umdenken, das in Österreichs Unternehmen womöglich nicht gleich im vollen Umfang ankommen wird. Dennoch ist die Sensibilisierung auf kulturelle Transformationskiller empfehlenswert, geht es doch sowohl um des Unternehmens wichtigstes Gut – den Mitarbeiter – und auch um Investitionssummen im teilweise zweistelligen Millionenbereich.

Drei Warnhinweise für kulturelle Transformationskiller im Überblick:

Nun, woran erkennen Sie, dass Teilbereiche Ihrer Unternehmenskultur die Transformationsprojekte gefährden? Vorweg kulturelle Barrieren und Prozess-Barrieren gehören zusammen. Das Eine bedingt das Andere. Für die Transformationskultur gilt – die Warnhinweise liegen im Detail, wie Ihre Mitarbeiter z.B. kommunizieren, Fehler machen und Ergebnisse erreichen.

1. Kommunikations-Kultur: Die Umsetzungsgeschwindigkeit im Unternehmen sinkt.
Laut einer Kundenstudie in Zusammenarbeit mit einem dänischen Organisations-Analysten wurde festgestellt, dass 3% der Mitarbeiter die Meinung und das Commitment von 80% der gesamten Belegschaft beeinflussen.
Zunächst meinte man, dass dies Einzelfälle aus organisch gewachsenen Strukturen wären – doch weit gefehlt – die 3% : 80% - Influencer Formel konnte bis dato auf jedem Testcase bestehen.
Im Falle eines Transformationsprojekts haben diese – informellen Influencer – eine weitere Auswirkung: Sie verlangsamen oder beschleunigen den Projekt-Fortschritt um bis zu 40% zum Projektfortschritt-Standard eines Unternehmens.
In einem gut kommunizierenden Unternehmen werden diese Influencer ganz natürlich abgeholt; gibt es allerdings einen kulturellen Schiefstand, bremsen sie den Fortschritt der Veränderung enorm und sind somit die ersten Indikatoren für Transformationsbarrieren.

2. Fehler-Kultur: Es ist unklar, warum Dinge nicht klappen bzw. woran es hakt.
Um Fehler zu beheben und zu wachsen, benötigt es Informationen darüber, warum Dinge nicht klappen. Sollten diese Informationen nicht mehr ins Management gelangen, oder stark in technologisierte Fachbegriffe verhüllt werden – könnte es mit dem intern gelernten Umgang mit Fehlern zu tun haben.

Digitalisierung ist ein „Try & Error“- oder um es etwas positiver zu formulieren eine „A/B/C-Testing“-Business. Das Experimentieren, Ausprobieren und lernen aus Fehlern ist nicht nur ein essentieller Bestandteil von Growth-Hacking, sondern auch der digitalen Kultur.
Klingt in der Theorie ganz logisch – oder? Lassen Sie es mich anhand einer Frage erläutern:
Wie hoch ist die akzeptierte Fehler-Rate bei einem Transformationsprojekt in Ihrem Unternehmen?
Oder anders gefragt: Wie hoch darf diese Zahl sein, ohne dass sie vor Ihren Vorgesetzten und KollegInnen das Gesicht als verlieren?
Die Unternehmensgruppe Otto hat im Jahr 2015 mit der Initiative Unternehmenskultur 4.0 begonnen ihre Digitalisierungskultur nachhaltig anzupassen, um auf das Niveau globaler Digital-Player zu kommen. Eine der Erkenntnisse eines Vorstands – „Wir mussten lernen, dass eine Fehlerquote von 90% die digitale Realität ist. Kein Versagen, sondern der Bedarf schneller darauf zu reagieren und eine Kultur der Offenheit über Fehler zu schaffen.“

3. Ergebnis-Kultur: Resultate werden nicht erzielt, oder deutlich untertroffen.
Wenn Meilensteine öfters nicht erreicht werden, die Performance der Teams sinkt und Timings konstant nach hinten wandern, wird meist schnell gehandelt und mittels speziellen Task-Force oder Beteiligung des Managements eine Korrektur initiiert um „die Mitarbeiter und das Projekt wieder auf die Spur zu kriegen“.

Laut der Studie „Verantwortung übernehmen am Arbeitsplatz“ greifen diese Maßnahmen aber bei Transformationsprojekten in jedem zweiten Fall nicht.

Vor allem, weil die involvierten „Sonder-Beauftragten“ nicht die digitale Kompetenz hatten, um die Problemstellungen klar zu identifizieren und für Mitarbeiter zu übersetzen.

Nichts Neues:
Die meisten Mitarbeiter (über 70%) wollen Ziele erreichen und sogar überperformen. Sie scheitern in Transformationsprojekten meist an mangelnder Klarheit was das Ziel der Organisation ist und welche Rolle sie dabei spielen.

Klingt nach einem Hygiene-Faktor der sichtlich in Einzelfällen nicht berücksichtigt wurde. Doch die Umfragen offenbarte drei Dimensionen der Ergebnis-Kultur die aus Sicht der Mitarbeiter noch viel Potential haben:

  • Klarheit: 85% der Mitarbeiter antworteten, dass sie die Transformations-Ziele für ihren Fachbereich nicht im Detail verstehen.
  • Abstimmung: Die gleiche Gruppe bestätigte auch, dass sie ihre Ziele nicht über ihren Fachbereich hinaus abstimmen oder abgestimmt empfinden.
  • Prioritäten: 87% der befragten Mitarbeiter gaben an, dass Prioritäten sich zu oft änderten und zu Verwirrung in Transformationsprojekten führten.

Fazit

Digitalisierung verändert nicht nur die Art, wie wir mit Kunden kommunizieren, welche Produkte wir verkaufen, sondern auch wie wir intern in Unternehmen handeln. Darum ist es mit einem reinen Technologie-Projekt mit der digitalen Transformation nicht getan.

Es braucht Transformations-Kultur, die Mitarbeitern und dem Management neue Möglichkeiten gibt, Herausforderungen und Aufgaben zu meistern. Die globalen Digital-Player machen es vor, aber auch die ersten einheimischen Unternehmen beginnen an Ihrem Kulturwandel zu arbeiten.

Dabei reicht es nicht, einen Kicker in die Kantine zu stellen und mit StartUp Hubs zu kooperieren. Es bedeutet viel mehr strategisch daran zu arbeiten, wie das Unternehmen es ermöglicht

  • Kommunikations-Silos aufzubrechen
  • Fehler zu machen und daraus zu lernen
  • Ergebnisse zu verstehen und 
  • Über das gesamte Unternehmen hinweg daran zu arbeiten.

Andernfalls wird unsere Prognose wahr und: «Culture eats tech for breakfast»

Wenn Sie Interesse daran haben, mehr über Transformation Mindsets und deren Wirkung zu erfahren, besuchen Sie uns bei unserem nächsten Business Breakfast am 26.04.2018 im Restaurant Tian in Wien. Hier geht es zur Anmeldung. 

Marketing Consulting & Consumer Intelligence GmbH
Kontakt

HEAD OFFICE WIEN

Himmelpfortgasse 19
1010 Wien
T +43 1 548 48 00 - 0
F +43 1 548 48 00 - 9

LAB WIEN

Goldschlagstraße 172
Stiege 6, 3. Stock
1140 Wien
T +43 699 14228240

OFFICE ZÜRICH

Rietstrasse 50
8702 Zollikon
T +41 43 499 61 44

OFFICE MONTREAL

PO smart solutions Inc.
630 Boulevard
René-Lèvesque ouest
H3B 1S6 Montreal
Canada

SÃO PAULO

Av. Brigadeiro Faria
Lima 1478
9a/08 Jardim Paulista
01451-001 São Paulo
T +55 11 3280 5480

Um Ihnen den bestmöglichen Service bieten zu können, verwendet diese Website Cookies und Services (z.B. Google Maps) von Drittanbietern. Mit der Benutzung dieser Website erklären Sie sich damit einverstanden. Mehr Informationen

OK